Shri Mahila Griha Udyog Lijjat Papad, India
Shri Mahila Griha Udyog Lijjat Papad (Lijjat) est une coopérative fondée par des femmes indiennes qui ont élaboré un modèle unique de développement et d’autonomisation pour les travailleuses à faible revenu. Cette coopérative compte plus de 40 000 membres et 62 antennes réparties dans 17 États de la République de l’Inde (Inde).
Mais la coopérative n’est pas uniquement connue pour ses produits et ses marques de qualité, notamment différentes sortes de galettes et de pains; elle a également contribué à améliorer le niveau de compétence de ses membres au moyen de programmes de renforcement des capacités et de programmes communautaires.
Sa stratégie de développement commercial a permis à des milliers de femmes en Inde d’acquérir une indépendance financière et d’ouvrir la perspective d’une vie meilleure pour elles et leur entourage. La coopérative est en outre à l’origine de nouveaux modèles de développement communautaire et de réduction de la pauvreté qui lui ont valu de nombreuses distinctions.
Un savoir traditionnel
La coopérative doit son succès à la production et à la vente du “papad” (ou “papadum”), une galette fine et croustillante faisant partie de l’alimentation de base en Inde. Principalement à base de pâte de haricot urd (“Vigna mungo”, un haricot originaire d’Asie méridionale), le papadum se mange généralement frit ou simplement chauffé en accompagnement d’un plat principal ou en tant qu’apéritif ou en-cas.
Également appelée “urad” dans le dialecte local, cette galette peut également être confectionnée à partir de farine de pois chiche, de riz, de lentilles ou de pomme de terre. De plus, le papadum est souvent assaisonné de sel et d’huile d’arachide et servi avec du curry, des légumes, de l’oignon haché ou un chutney. Il peut également être consommé avec des dips ou des condiments tels que l’ail et le piment. De fait, il existe un grand nombre de recettes régionales ou même familiales pour préparer des papadums.
Pour confectionner des papadums selon la méthode traditionnelle transmise de génération en génération par les femmes indiennes, la pâte doit être pétrie et roulée à la main (une tâche souvent effectuée en communauté) jusqu’à l’obtention d’une galette ronde et mince. Cette galette est ensuite assaisonnée et séchée (habituellement au soleil), puis frite ou grillée sur un feu ouvert. Un four à micro-ondes peut également être utilisé pour chauffer la galette.
Pendant des siècles, les papadums ont été confectionnés dans des entreprises artisanales (petites exploitations familiales) réparties dans tout le pays. Les techniques utilisées pour fabriquer cette galette étaient en outre transmises de mère en fille dans les ménages indiens comme un savoir traditionnel.
C’est grâce à ce produit séculaire et à la tradition que la coopérative est entrée sur le marché local, national et international de l’alimentation.
La recherche-développement
La coopérative Lijjat est fondée en 1959 par sept voisines analphabètes mais qualifiées, sachant préparer des plats à base de papadums. Ces femmes, qui vivent dans le sud de la ville de Mumbai (anciennement Bombay), capitale de l’État du Maharashtra (Inde), décident un jour de confectionner des papadums et de les vendre à un commerçant local.
Elles empruntent alors une petite somme d’argent (80 roupies, soit moins de 1 dollar É.-U. en 1959) avec laquelle elles achètent les ingrédients nécessaires à la confection de ces galettes. Au début, leur production est de quatre paquets de papadums.
Pour augmenter la production, la coopérative engage de nouveaux membres (jusqu’à 25 en trois mois) et achète du matériel pour la fabrication et le stockage des galettes, dont un placard qui servira à ranger les ustensiles conservés jusqu’alors sur une terrasse.
Un an plus tard, les fabricants de papadums acquièrent un fourneau doté d’un couvercle qui sert de protection contre la pluie durant la mousson et abandonnent l’utilisation du charbon (car plus salissant) pour sécher les papadums. Les galettes sont ainsi séchées sur une sorte de nacelle placée au-dessus du fourneau.
L’augmentation du nombre de membres et l’amélioration des procédés de production et de la qualité du produit (le séchage des papadums sur une nacelle prend 15 minutes; les femmes, au nombre de 100 à l’époque, veillent à utiliser uniquement la farine de la meilleure qualité; les galettes dont la qualité est jugée insuffisante ne sont pas vendues, mais distribuées gratuitement dans le voisinage) s’accompagnent d’un accroissement de la demande des clients.
La terrasse devenant trop petite pour accueillir les membres et pour stocker les produits, la coopérative, dont les produits jouissent déjà d’une bonne réputation à l’échelle locale, cherche à développer ses infrastructures et sa logistique.
C’est ainsi que, désormais, la pâte, une fois pétrie, est ramenée à la maison (au lieu d’être stockée sur la terrasse) par des équipes de plusieurs membres qui se chargent ensuite de la rouler, de la cuire et de la sécher durant la nuit à leur domicile. De retour sur le lieu de travail le lendemain matin, les femmes rapportent un produit qui, une fois pesé et emballé, peut être vendu.
Au cours des années suivantes, des bus spéciaux sont utilisés pour transporter les travailleuses de leur domicile à leur lieu de travail et inversement, ce qui permet d’améliorer l’efficacité et la productivité.
Une autre innovation introduite très tôt dans le mode de fonctionnement de la coopérative réside dans l’instauration de principes d’organisation fondés sur les théories de Chhanganlal Karamshi Parekh (plus communément appelé Chhaganbapa), penseur et figure respectée au sein de la communauté locale. Sur les conseils de M. Chhaganbapa, l’organisation adopte des pratiques commerciales professionnelles, en appliquant des normes minimales en matière de production, par exemple, tout en garantissant la qualité et l’autonomie.
Ainsi, la coopérative Lijjat ne dépend pas des dons de bienfaisance pour financer son développement.
Outre ces principes de professionnalisme et d’autonomie, qui joueront un rôle essentiel dans le développement de la coopérative, cette dernière consacre le principe de l’égalité et de l’interdépendance.
Par la suite, la coopérative établit trois principes fondamentaux : l’affection et la sollicitude mutuelles (toutes les employées ont le même statut); l’abnégation (le lieu de travail est considéré non seulement comme tel, mais également comme un lieu de révérence); et la “sarvodaya” ou propriété collective (également appelée tutelle, l’une des principales théories de Mahatma Gandhi, leader du mouvement d’indépendance de l’Inde).
En effet, les membres de la coopérative, qui sont considérés sur un pied d’égalité, qui sont copropriétaires de la coopérative et dont l’opinion compte dans toutes les décisions opérationnelles (quel que soit le statut social ou la conviction religieuse), s’appellent affectueusement “sœur” entre elles au sein de l’organisation.
Chaque sœur (qui suit une formation de 15 jours lorsqu’elle rejoint la coopérative et doit avoir 18 ans révolus) travaille environ six heures par jour et touche un salaire mensuel moyen, dit “vanai”, compris entre 2000 et 3000 roupies (soit environ 35 à 53 dollars É.-U.). Une rémunération supplémentaire est versée à l’occasion d’un festival culturel indien.
Même si les sœurs, au sein de chaque antenne, partagent les pertes et les profits entre elles, le système assure une source de revenus stable à ses membres (suffisante pour une femme et sa famille) et présente aussi l’avantage de les combler de fierté et de leur procurer un sentiment d’autonomie financière.
Enfin, un élément fondamental ayant contribué au développement de l’organisation repose sur le fait que celle-ci n’accepte que des femmes comme membres. Les quelques employés de sexe masculin qui travaillent à la coopérative sont engagés sur une base contractuelle pour des tâches ponctuelles.
Par respect pour la tradition, la coopérative utilise une chaîne de production manuelle (les galettes sont encore roulées à la main et séchées au domicile des membres, ce qui permet d’assurer un emploi aux membres et de maintenir les coûts suffisamment bas) qui fonctionne globalement comme une entreprise artisanale.
Malgré quelques revers (plusieurs tentatives visant à implanter ce modèle d’entreprise dans d’autres villes telles que Malad (1961), Mumbai et Sangli (1966) dans l’État du Maharashtra), les ventes annuelles de papadums durant cette période, de même que le nombre de membres de la coopérative (quelque 300 sœurs à l’époque), n’ont cessé d’augmenter.
Face à des progrès croissants mais irréguliers dans les années 60 (la première antenne de la coopérative en dehors de l’État du Maharashtra est créée en 1968), la coopérative cherche à officialiser ses activités en s’inscrivant au registre du commerce. Cette reconnaissance, qui a lieu en 1966, est une étape fondamentale pour la coopérative, car elle ouvre la voie à des conditions de financement favorables (y compris à des prêts bancaires à taux d’intérêt réduit et à une diminution des impôts sur les ventes) auprès d’un certain nombre d’institutions, dont la Bank of India.
Durant la même période, l’organisation passe avec succès une inspection officielle de ses opérations et adopte sa première constitution écrite.
En 2013, la coopérative compte trois divisions principales. Très tôt dans la matinée, des unités de traitement commencent par pétrir la pâte avant de la rouler pour former des papadums; ensuite, des équipes de conditionnement se chargent de mettre les papadums ainsi confectionnés dans des emballages, puis dans des boîtes; et, enfin, les sections de distribution reçoivent les boîtes, qu’elles envoient ensuite à des distributeurs répartis dans le pays et dans le reste du monde. Cette même année, la coopérative est devenue une grande entreprise dotée d’un comité de gestion central situé à Mumbai.
De plus, la coopérative gère un certain nombre d’activités en Inde (dans les zones rurales et urbaines) et dans les régions avoisinantes, car certaines des matières premières de la coopérative (comme la farine de lentilles ou l’asafoetida, une plante vivace) proviennent d’autres pays, par exemple de l’Union du Myanmar.
La coopérative gère 35 divisions qui fonctionnent de manière autonome (à l’exception de la division des achats, qui est centralisée afin de garantir l’homogénéité des matières premières envoyées à chaque antenne) mais qui appliquent des directives uniformes en ce qui concerne les employés et les normes de production. Outre des papadums, ces divisions produisent toute une gamme de produits, notamment des épices, de la farine, du chapati (sorte de pain plat sans levure), des savons et des détergents.
Développement de l’image de marque et commercialisation
La coopérative a élaboré sa stratégie de développement de l’image de marque et de commercialisation en renforçant ses normes de production, en exploitant un créneau et en diversifiant son offre. Pour maintenir le niveau d’exigence, une équipe de contrôle de la qualité située au siège de la coopérative reçoit quotidiennement des échantillons de produits de la coopérative à des fins de contrôle de la qualité. Les échantillons ou les lots (reçus de chacune des antennes) qui ne répondent pas aux normes sont détruits.
Les sœurs veillent non seulement à maintenir une bonne hygiène personnelle, mais également à ce que les surfaces de travail répondent aux normes établies en matière de propreté. Dans le cadre de sa charte d’assurance qualité, la coopérative utilise des méthodes de production et de fabrication traditionnelles éprouvées.
Outre les normes de qualité appliquées dans la chaîne de production, la coopérative s’est taillé une place sur le marché très concurrentiel des entreprises dirigées par des femmes, œuvrant pour l’autonomisation des femmes. C’est ainsi que la coopérative donne la priorité au développement financier et social des producteurs traditionnellement maintenus en marge de l’économie indienne, à savoir les travailleuses à faible revenu, mais qualifiées.
À cette fin, l’organisation affiche sa philosophie sur son site Web à l’aide du message suivant : “Une organisation unique fondée par des femmes, pour les femmes”. La coopérative utilise également le message suivant sur ses emballages : “SASA : symbole du pouvoir des femmes”.
En effet, l’enseigne de la coopérative, à savoir Shri Mahila Griha Udyog Lijjat, incarne une philosophie commerciale axée sur les femmes, la qualité et la tradition. En français, “Shri” signifie Mme ou Mlle, “mahila” femme, “griha” maison, “udyog” industrie et “lijjat” savoureux.
C’est ainsi que, après s’être taillé une place sur ce marché très concurrentiel grâce à ses produits de qualité, la coopérative décide de diversifier sa gamme de produits au-delà des papadums (dont il existe 14 variétés et un grand nombre d’arômes dans le commerce) et de partir à la conquête de nouveaux marchés. En 1974 déjà, la coopérative diversifie ses activités pour produire des khakhras, une sorte de biscuit confectionné à base de haricot mat (Vigna aconitifolia, une plante originaire d’Asie méridionale qui produit des haricots comestibles).
Peu après, la coopérative renforce sa présence sur le marché des aliments traditionnels en Inde. L’organisation lance plusieurs nouveaux produits dont le masala (un mélange d’épices lancé en 1976), le vadi (un en-cas frit ou étuvé à base d’aneth et de farine de pois chiche) et la farine atta (une farine utilisée pour confectionner des galettes telles que les chapatis).
Parmi les autres lignes de produits et divisions on peut citer : une antenne chargée du conditionnement des produits et de la fabrication d’articles de ménage tels que les allumettes (1979) et les bâtonnets d’encens; et une division chargée de la fabrication de détergents et de savons (1988). Les savons de la coopérative (SASA Detergent Cake, SASA Detergent Powder et SASA Liquid Detergent) figurent d’ailleurs parmi les produits les plus populaires de l’organisation.
La coopérative compte également une division Boulangerie (créée en 1979) ainsi qu’une division Impression et Publicité (1977). Cette dernière publie en interne une revue d’information qu’elle vend à un prix symbolique.
Pour mettre en évidence ses nombreuses marques et nombreux produits sur un marché devenu concurrentiel, la coopérative a créé différents emballages sur lesquelles figurent des images emblématiques et des couleurs qui ont trouvé écho auprès des consommateurs, en particulier en Inde.
C’est ainsi que deux personnages figurent sur les emballages des produits de la coopérative : le premier est un jeune garçon appelé “Babla” (image en noir et blanc), toujours représenté en train de manger un papadum; le second est un lapin (rose), également représenté en train de tenir un papadum. Ce garçon et ce lapin sont devenus des personnages emblématiques de la marque Lijjat. Le lapin est apparu pour la première fois en 1980 dans une campagne télévisée très connue de l’organisation.
En effet, depuis cette période, la coopérative a lancé un certain nombre de campagnes de publicité dans la presse locale, à la télévision et à la radio, dans le cadre d’événements et de salons organisés dans ce secteur d’activité. Chacune des divisions de l’organisation apportant une contribution proportionnelle au financement de ces campagnes, la coopérative est ainsi parvenue à toucher des clients dans tout le pays.
La coopérative cherche également à obtenir un avantage concurrentiel en proposant ses produits à des prix défiant toute concurrence. Ces prix sont fixés au siège de la coopérative de sorte que les produits soient accessibles aux clients à revenu moyen et à revenu faible.
Outre le développement de l’image de marque du produit, la diversification de l’offre et la stratégie de fixation des prix appliquée, l’organisation s’est appuyée sur un réseau étendu de distributeurs et de concessionnaires locaux, nationaux et internationaux pour entrer sur le marché national, régional et mondial.
En principe, les distributeurs locaux, qui dépendent généralement de triporteurs pour collecter la marchandise (100 boîtes de papadums par jour, en moyenne) et l’acheminer vers un réseau étendu de détaillants, concluent avec la coopérative un accord ponctuel pour la livraison. Les exportations internationales, en revanche, sont réalisées par des exportateurs liés par un contrat.
En 2013, la coopérative a exporté 30 à 35% de sa production de papadums vers d’autres marchés en Asie, dans l’Union européenne, dans le Proche-Orient et en Amérique du Nord. La coopérative détient ainsi près de 90% du marché des papadums en Inde et est déjà bien implantée dans le secteur des épices et des détergents au niveau national, avec 15 à 20% de parts du marché dans ces secteurs.
Marques
Pour protéger son identité durement gagnée de la concurrence sur le marché mondial, la coopérative s’est appuyée sur le système de la propriété intellectuelle. À cette fin, l’organisation a enregistré une marque pour Lijjat (en 1967, 1976, 1977, 1981, et en 1991) et Lijjat Papad (en 1973 et en 1993) par l’intermédiaire du contrôleur général des brevets, des dessins et modèles et des marques, c’est-à-dire l’office de la propriété intellectuelle de l’Inde.
Outre cet enregistrement, la coopérative a défendu sa marque et son identité en tant que défenseur des droits et de la cause des femmes en enregistrant une marque pour Shri Mahila Griha Udyog Lijjat Papad (en 2005) et Symbol of Woman’s Strength Lijjat Papad (2012), également par l’intermédiaire du contrôleur général des brevets, des dessins et modèles et des marques.
C’est ainsi que l’organisation compte désormais plus de 40 marques pour de nombreux produits enregistrés par l’intermédiaire du contrôleur général des brevets, des dessins et modèles et des marques, dont Lijjat Atta (en 1998), Lijjat Fishmasala (en 2000), Lijjat Sunday Special Masala (en 2000) et Lijjat Meatmasala (en 2000)..
Désireuse d’étendre ses activités au marché lucratif nord-américain, l’organisation a enregistré une marque pour Symbol of Woman’s Strength Papad (en 2012) auprès de l’Office de l’harmonisation dans le marché intérieur.
En protégeant ses actifs de propriété intellectuelle en Inde, dans l’Union européenne et aux États-Unis d’Amérique, cette organisation 100% féminine a ainsi gagné en confiance et est parvenue à développer de nouveaux marchés dans le monde entier.
Atteinte aux droits de propriété intellectuelle
Malgré les vaillants efforts déployés pour protéger ses actifs de propriété intellectuelle au moyen de marques enregistrées, les produits les plus populaires de la coopérative ont été la cible de contrefacteurs qui ont cherché à tirer profit de son succès. En 2001, par exemple, trois personnes ont été arrêtées à Bihar, un États du Nord de l’Inde, car elles étaient soupçonnées d’avoir tenté de faire passer des produits contrefaisants pour des produits de la coopérative.
Afin de lutter contre ces atteintes aux droits, la coopérative compte sur le soutien des autorités nationales concernées pour poursuivre les personnes accusées d’actes répréhensibles. À cet égard, la coopérative diffuse régulièrement des informations auprès de ses clients sur la façon de déceler et de prévenir les atteintes aux droits de propriété intellectuelle.
La coopérative affiche sur son site Web une liste d’éléments caractéristiques que les clients doivent retrouver sur l’emballage de ses produits : l’adresse du siège de la coopérative et les images emblématiques que sont Babla et le lapin. De plus, les clients sont vivement encouragés à acheter des produits uniquement auprès des distributeurs et des détaillants agréés.
Santé publique
Selon l’Organisation mondiale de la santé (OMS), une institution spécialisée de l’ONU chargée des questions de santé, même si la pauvreté concerne tous les pans de la société, elle touche en particulier les femmes et leurs familles (et notamment les enfants).
Certains facteurs d’ordre socioculturel, tels que la discrimination ou l’exclusion sur le lieu de travail en raison du sexe (selon les chiffres de 2006 de la Banque mondiale, une institution financière internationale), sont à l’origine de la pauvreté des femmes, c’est pourquoi la coopérative a fait de la lutte contre la pauvreté des femmes son cheval de bataille. De plus, la pauvreté des femmes, la maladie et le manque d’éducation de base étant souvent liés entre eux, la coopérative s’est fixé comme priorité de traiter ces trois questions ensemble.
En 1979, la coopérative a organisé un séminaire à Bombay intitulé “Childcare and Mother Welfare” en collaboration avec le Fonds des Nations Unies pour l’enfance (UNICEF), une institution spécialisée de l’ONU œuvrant pour le renforcement des droits des enfants.
Outre ces séminaires et le fait de valoriser ses employées en les engageant et en leur permettant de devenir copropriétaires de la coopérative, cette dernière prend des mesures concrètes pour permettre à ses employées de réaliser pleinement leur potentiel aux niveaux privé et public.
Pour ce faire, toutes les sœurs de la coopérative peuvent obtenir des subventions ou des bourses pour parfaire leur éducation, y compris des allocations leur permettant d’accéder à l’enseignement primaire pour apprendre à mieux lire et écrire.
Des bourses sont également accordées pour aider les membres à se familiariser à l’utilisation des outils informatiques tels que les ordinateurs. En outre, ces fonds sont souvent proposés également aux familles des sœurs de la coopérative, et notamment aux filles de celles-ci.
La coopérative organise également un certain nombre de projets communautaires pour ses employées, tels que des programmes sur les soins de santé préventifs ou des cours pratiques de dactylographie, de cuisine, de couture, de tricot ou encore de fabrication de jouets.
Grâce à ces initiatives de renforcement des capacités, les employées de la coopérative acquièrent des compétences leur permettant de devenir des membres à part entière, indépendants et actifs, de la société (sur la base d’un modèle de développement parfois appelé “croissance inclusive”), tout en améliorant leurs conditions de santé.
Résultats commerciaux
Malgré ses débuts modestes dans les rues de Mumbai, la coopérative est devenue une organisation reconnue sur le plan international qui contribue à améliorer le quotidien de milliers de femmes et de leurs familles à travers toute l’Inde. Parallèlement, la coopérative a obtenu des résultats impressionnants au niveau commercial qui lui ont valu de nombreuses récompenses.
En effet, la coopérative a remporté le prix du “Best Village Industry” (en 1998 et en 2001) remis par la Khadi & Village Industries Commission, une sous-section du ministère des micro, petites et moyennes entreprises de l’Inde.
Au cours de la même période, l’organisation a reçu pour son travail réalisé auprès des femmes le prix des “Businesswomen of the Year for Corporate Excellence” (2002), décerné par l’Economic Times, un journal d’affaires reconnu dans le pays.
Outre son rôle de leader dans l’autonomisation des femmes, la coopérative a également reçu un prix pour sa stratégie de développement de l’image de marque, à savoir le “Brand Equity Award” (2005), décerné par la Chambre de commerce et d’industrie “Progrès, Harmonie et Développement” (PHDCCI), un bureau de conseil aux entreprises situé à New Delhi (Inde).
Lauréate de plusieurs autres prix pour sa stratégie en matière de développement de l’image de marque, d’entreprise et de respect de l’éthique, la coopérative a réalisé en 2013 un chiffre d’affaires annuel d’environ 650 roupies de crore (environ 100 millions de dollars É.-U.). Au cours de la même année, la coopérative a fêté plus d’un demi-siècle d’existence et de dévouement à la cause des femmes à faible revenu vivant dans les zones rurales et urbaines de l’Inde.
Il faut tout un village et une ville
La coopérative a ouvert la voie à des modèles d’entreprise fondés sur la coopération qui sont respectueux des normes professionnelles, éthiques et économiques. Ce faisant, l’organisation a engendré plusieurs générations d’employées qui ne sont pas seulement autonomes; elles sont épanouies et contribuent à l’épanouissement des autres membres de leur communauté.
Comme l’une des fondatrices de la coopérative l’a d’ailleurs dit du haut de ses 80 ans : “Nous étions en partie analphabètes, ce qui réduisait nos chances de trouver un travail, mais nous nous sommer aperçues que nous pouvions exploiter notre savoir-faire pour confectionner des papadums et gagner de petites sommes d’argent […]”. Rétrospectivement, l’organisation a plus que dépassé les objectifs modestes qu’elle s’était fixés au départ.
