La P.I. y las empresas: Gestionar la P.I. como un conjunto de activos empresariales

Febrero de 2008

Por Patrick Sullivan y Suzanne Harrison

Los autores del presente artículo, Patrick Sullivan y Suzanne Harrison, son los organizadores de la ICM Gathering, congregación que reúne tres veces al año a un grupo de empresas internacionales basadas en los conocimientos para compartir puntos de vista y elaborar prácticas óptimas sobre la manera de obtener valor de la gestión de la propiedad intelectual. Las conclusiones de la ICM Gathering han constituido la base de varios trabajos de referencia elaborados por esos autores: Technology Licensing - Corporate Strategies for Maximizing Value; Profiting from Intellectual Capital; Value-Driven Intellectual Capital; Einstein in the Boardroom y Edison in the Boardroom. Su artículo para la Revista de la OMPI es el resumen de una conferencia que el Dr. Sullivan dio recientemente en la Academia de la OMPI, donde en ocasiones imparte materias del programa para directivos.

Hoy en día, en el entorno empresarial se reconoce que la propiedad intelectual (P.I.) es un conjunto de activos empresariales y jurídicos. Sin embargo, ese tipo de activos empresariales no tienen gran valor en sí mismos, lo que constituye una característica fundamental de los bienes intangibles, como la P.I. Así pues, únicamente adquieren valor en el contexto empresarial, esto es, cuando se hace explícito su papel de soporte de la estrategia de la empresa o cuando se asocian a otros activos empresariales (como la fabricación o la distribución) para dar lugar a un producto o servicio protegido que atraiga a los consumidores. Para poder gestionar la P.I. de forma eficaz como conjunto de activos empresariales, es preciso entender qué pueden hacer por la empresa una patente, una marca o un diseño registrado.

Basta examinar, por ejemplo, el caso de una gran empresa estadounidense que a principios de la década de 1990 basaba los ascensos de su personal de I+D, en parte, en el número de patentes que registraba cada empleado. Esta práctica habitual cesó cuando la empresa examinó cuántas de esas patentes se habían comercializado y constató con sorpresa que se trataba de un número muy reducido. Rápidamente, la empresa cambió sus criterios de inversión en las patentes de forma que se incluyese una descripción del valor que representaría para ella la futura innovación patentada. Unos quince años después, la empresa está en condiciones de determinar qué valor aporta cada una de las patentes de su cartera y qué sección o secciones de la empresa se benefician de ello.

Cabe preguntarse cómo una empresa empieza a percibir la dimensión empresarial de la gestión de su P.I. Si bien para responder adecuadamente a esta pregunta, sería necesario realizar complejos análisis, un punto de partida adecuado es pensar en este sencillo proceso dividido en tres etapas:

Definir qué espera obtener la empresa de la gestión de su P.I.
Determinar las funciones específicas que puede desempeñar la P.I. en las actividades de la empresa.
Seleccionar y seguir una estrategia básica en materia de P.I. para alcanzar esos objetivos.

A continuación, se analizan con más detalle estas tres etapas.

¿Qué espera obtener la empresa de la gestión de su P.I.?

En “Edison in the Boardroom” los autores definen cinco niveles de complejidad en la manera en que las empresas enfocan la gestión de su P.I. Esta jerarquía, que se muestra en la pirámide que aparece a continuación, sirve para reflexionar acerca de las expectativas de la empresa.

Jerarquía de la gestión de la P.I. extraída de Edison in the Boardroom.

Comencemos a ascender desde la base de la pirámide:

Nivel defensivo. Las empresas que están en este nivel usan su P.I. únicamente con fines defensivos. Sus objetivos son proteger sus propias innovaciones, garantizar que no infrinjan la P.I. ajena y generar más P.I. Los costos de tasas de presentación de solicitudes, observancia y otros gastos jurídicos pueden ser elevados.
Nivel de control de costos. Las empresas que se encuentran en este nivel tienen un enfoque defensivo, pero ya se centran en encontrar formas de obtener protección al tiempo que minimizan los costos que entraña crear y mantener su P.I.
Nivel de centro de utilidades. Las empresas alcanzan este nivel cuando empiezan a ceder su P.I. en licencia o a usarla para apoyar la actividad comercial que desarrollan.
Nivel integrado. En este nivel, los sectores de actividad de la empresa saben cómo usar la P.I. para toda una serie de funciones empresariales. El uso de la P.I. se hace integrado en todos los ámbitos de actividad de la empresa.
Visionario. Las empresas que han alcanzado este nivel de complejidad en la gestión de la P.I. tienen una visión a largo plazo del papel de la empresa en su actividad comercial y en su sector, y tratan de servirse de su P.I. para crear más valor estratégico.

No debe deducirse de esta pirámide que el grado más alto de complejidad es el mejor nivel de gestión de la P.I. Lo importante es determinar qué nivel se adecúa mejor a las necesidades y capacidades de cada empresa. Conocer exhaustivamente lo que la empresa en general, así como su dirección ejecutiva, esperan de su P.I. es un primer paso importante para determinar hasta qué punto la compañía aspira a obtener un valor comercial de su P.I. o si desea simplemente encontrar en ella un valor defensivo.

Por otra parte, conocer el nivel de gestión de P.I. que desea la empresa es útil para acometer la siguiente etapa: definir las funciones que la P.I. puede desempeñar a favor de la actividad empresarial.

¿Qué funciones puede desempeñar la P.I. en la empresa?

Las empresas que forman parte de la ICM Gathering (Procter and Gamble, Hewlett Packard, Microsoft, Philips, Visa, Johnson, DuPont, entre otras muchas) han detectado más de 40 funciones que han asignado a su P.I. Esas funciones aparecen en la tabla que figura a continuación:

Objetivo	Patentes	Marcas	Conocimientos técnicos	Relaciones
Prevención / solución de conflictos	• Protección (excluir a los demás) (exclude others) • Libertad de diseño • Licencias cruzadas (defensivo) • Poder de negociación en litigios	• Protección (excluir a los demás)	• Protección (secreto comercial)	Datos no disponibles
Generación de ingresos	• Patentes: ventas, licencias, control de infracciones • Mayor poder de negociación • Penetración en el mercado • Mayor rapidez de comercialización	• Marcas: ventas, licencias, combinación de marcas, control de infracciones	• Ventas, licencias, empresas conjuntas, alianzas estratégicas, integración, mayor rapidez de comercialización
Reducción de costos	• Donación fiscal • Prevención de litigios • Acceso a la tecnología ajena • Mejor transferencia de conocimientos	• Prevención de litigios • Acceso a la tecnología ajena	• Prevención de litigios • Mejor transferencia de conocimientos	• Reducción de costos de comercialización
Posición estratégica	• Reputación / imagen • Bloqueo de la competencia • Obstáculo a la competencia • Control del consumidor / proveedor • Optimización de la tecnología esencial	• Reconocimiento del nombre • Fidelidad del consumidor • Obstáculo a la competencia • Empresa conjunta • Alianza estratégica	• Reputación / imagen • Barrera de entrada	• Reputación / imagen • Fidelidad del consumidor • Barrera de entrada

Para determinar cuáles de estas funciones se adecuan a la empresa en cuestión, esta última debe tener presentes las expectativas puestas en la gestión de la P.I. y tratar de adoptar las siguientes medidas:

Revisar la visión y el plan estratégico de la empresa.
Preguntarse de qué manera puede respaldar la P.I. la estrategia de la empresa para acortar el camino que le queda hasta alcanzar los objetivos de la visión a largo plazo.
c. Seleccionar en el cuadro las funciones empresariales de la P.I. que pueden aplicarse a la empresa. (La mayor parte de las empresas eligen de tres a seis funciones).

Estrategias básicas en materia de P.I.

Existe una gama de estrategias disponibles para cada empresa en lo que respecta a la P.I., muchas de ellas confeccionadas a medida para unas necesidades empresariales, una posición en la industria y unas tácticas empresariales singulares. No obstante, hay cuatro estrategias básicas que pueden servir de base para perfeccionarse más adelante. En líneas generales, éstas se corresponden con los niveles de expectación indicados en la pirámide de la gestión de la P.I.:

Una vía para minimizar costos. Las empresas que siguen esta estrategia consideran la P.I. como un activo jurídico. Los programas destinados a minimizar el riesgo suelen basarse en el departamento jurídico y centrarse en el cumplimiento de los procedimientos, los trámites de autorización para el uso de los productos y la protección de las innovaciones en el mercado. Una actividad clave para quienes aplican esa estrategia es la creación de una cartera de P.I. y la búsqueda de licencias cruzadas para evitar litigios.
Una vía para reducir costos. Prácticamente todas las empresas que están por encima del primer nivel de jerarquía siguen una estrategia de reducción de costos, velando por mantener la eficacia de la protección de su P.I. y reducir al mismo tiempo los gastos que ello entraña. Esto implica revisar la cartera de patentes para suprimir las innecesarias, endurecer los criterios de protección de las innovaciones mediante patentes, crear una lista estándar de países donde presentar solicitudes, minimizar las excepciones, reforzar los procedimientos de supervisión interna y adecuar las marcas a los productos.
Una vía para obtener valor. Las empresas que aplican esta estrategia consideran su P.I. como activo empresarial y comercial, además de activo jurídico. La P.I. se gestiona de forma centralizada, y la empresa trata de explotarla aprovechando las oportunidades comerciales (por ejemplo, concediendo licencias y usándola en empresas conjuntas). Las empresas tratan de sacar provecho del uso directo de la P.I. en sí, en lugar de hacerlo sólo gracias a los productos y servicios protegidos por ella.
Una vía para obtener valor estratégico. Las empresas que siguen esa estrategia consideran su P.I. como un conjunto de activos empresariales y comerciales que puede aportarles una serie de valores (tanto valor de los ingresos como valor estratégico). Estas compañías se centran en utilizar la P.I. para cambiar la naturaleza o la dirección de la competencia, registrando patentes estratégicas, replanteando su I+D y reconsiderando los lazos de cooperación con consumidores, proveedores y cualquier otra parte pertinente.

Extraer valor de la P.I.

Si la empresa sigue las estrategias 3 o 4, tendrá que tratar de extraer valor de su P.I. Con este fin, una alternativa consiste en que las innovaciones protegidas de la empresa se asocien a uno o más activos complementarios (como la fabricación o la distribución) para vender posteriormente el producto o servicio en cuestión. Otra opción (compatible con la anterior) es convertir la P.I. directamente en ingresos. La experiencia ha demostrado que sólo hay seis formas de obtener dinero en efectivo a partir de las innovaciones o los derechos de P.I.:

venderlos;
conceder licencias para su explotación;
usarlos como base para una empresa conjunta (para permitir el acceso a activos materiales necesarios);
usarlos como base para una alianza estratégica (para acceder a mercados que de otra forma estarían cerrados);
usarlos para proteger productos y servicios con el fin de obtener un sobreprecio por ellos;
crear una empresa derivada, basada en la P.I.

Las empresas que velan por maximizar la cantidad de valor que se extrae de cada innovación protegida hacen todo lo posible por “activar” el mayor número posible de esos seis mecanismos de cambio en efectivo. Son pocas las empresas que consiguen usar más de dos de esos mecanismos, pero las que lo logran pueden generar considerables ingresos adicionales.

Gestionar la P.I. con el objeto de extraer valor empresarial es un ámbito nuevo que aún se está desarrollando. Es en Norteamérica donde se han conseguido los mayores avances, alentados por la necesidad de producir flujos de ingresos cada vez más sostenibles para satisfacer los mercados de capitales. Sin embargo, en muchas otras zonas del mundo las empresas van tomando conciencia del potencial de la P.I. para mejorar los flujos de ingresos existentes o para crear otros.

Descargo de responsabilidad

El propósito de OMPI Revista es fomentar los conocimientos del público respecto de la propiedad intelectual y la labor que realiza la OMPI, y no constituye un documento oficial de la Organización. Las denominaciones empleadas en esta publicación y la forma en que aparecen presentados los datos que contiene no entrañan, de parte de la OMPI, juicio alguno sobre la condición jurídica de ninguno de los países, territorios o zonas citados o de sus autoridades, ni respecto de la delimitación de sus fronteras o límites. La presente publicación no refleja el punto de vista de los Estados miembros ni el de la Secretaría de la OMPI. Cualquier mención de empresas o productos concretos no implica en ningún caso que la OMPI los apruebe o recomiende con respecto a otros de naturaleza similar que no se mencionen.