La propriété intellectuelle et les entreprises : Gérer la propriété intellectuelle comme un actif commercial

Février 2008

By Patrick Sullivan and Suzanne Harrison

Patrick Sullivan et Suzanne Harrison, les auteurs de cet article, animent ICM Gathering, un groupe de sociétés internationales du savoir basées aux États-Unis d’Amérique qui se réunissent trois fois par an pour partager des points de vue et élaborer des pratiques de gestion permettant une meilleure valorisation du capital intellectuel. Les résultats de ces réunions constituent la base de plusiers ouvrages de référence des mêmes auteurs, dont notamment : Technology Licensing – Corporate Strategies for Maximizing Value, Profiting from Intellectual Capital, Value-Driven Intellectual Capital, Einstein in the Boardroom et Edison in the Boardroom. Ils ont préparé pour le Magazine de l’OMPI cet article qui résume une conférence donnée récemment par M. Sullivan à l’Académie de l’OMPI, où il enseigne à titre de professeur invité dans le cadre du programme de perfectionnement professionnel.

Il est désormais largement admis que la propriété intellectuelle constitue pour l’entreprise un actif à part entière. Ce capital qu’elle représente ne possède toutefois qu’une valeur intrinsèque relative. Il s’agit là d’une propriété fondamentale des actifs immatériels : ils n’acquièrent de valeur que dans le cadre de l’entreprise, c’est-à-dire lorsque l’étendue de leur apport à la stratégie d’affaires de cette dernière est précisée ou lorsqu’ils sont associés aux autres actifs commerciaux (de fabrication ou de distribution, par exemple) de la société pour donner un produit ou un service attrayant pour les clients. Pour savoir comment gérer efficacement la propriété intellectuelle en tant qu’actif, il importe de bien comprendre ce qu’un brevet, une marque ou un enregistrement de dessins ou de modèle apporte à l’entreprise.

Prenons l’exemple d’une grande entreprise américaine qui, au début des années 90, déterminait en partie les promotions de son personnel de recherche-développement en fonction du nombre de brevets obtenus par chacun. Il s’agissait d’une pratique répandue, que cette société abandonna toutefois lorsqu’elle découvrit que très peu de ces inventions aboutissaient en définitive sur le marché. Elle s’empressa alors d’ajouter un critère à ceux sur la base desquels elle décidait d’investir ou non dans un brevet : celui de l’existence, pour l’entreprise, d’un apport de valeur découlant de l’innovation brevetée. Aujourd’hui, soit une quinzaine d’années plus tard, cette société sait quelle est la part de valeur qui revient à chacun des brevets de son portefeuille, et dans laquelle de ses activités.

Comment donc une entreprise doit-elle s’y prendre pour déterminer la dimension commerciale de sa gestion de la propriété intellectuelle? Une analyse complexe est nécessaire pour répondre véritablement à cette question, mais les trois étapes ci-dessous vous donneront un bon point de départ :< p>

éfinissez ce que votre société s’attend à gagner de la gestion de sa propriété intellectuelle;
déterminez les aspects spécifiques à l’égard desquels la propriété intellectuelle peut jouer un rôle utile aux activités de votre société;
choisissez une stratégie de propriété intellectuelle de base pour réaliser ces objectifs.

Examinons-les plus en détail.

Quelles sont les attentes de votre société à l’égard de la gestion de la propriété intellectuelle?

Dans “Edison in the Boardroom”, les auteurs définissent cinq niveaux dans la manière dont les entreprises abordent la gestion de leur propriété intellectuelle. Cette hiérarchie, qui est représentée ici sous forme de pyramide, constitue un instrument utile d’analyse des attentes des sociétés.

Une hiérarchie de la gestion de la propriété intellectuelle, d’après Edison in the Boardroom

En partant de la base de la pyramide :

Attitude défensive. À ce niveau, les entreprises n’utilisent leurs droits de propriété intellectuelle qu’à des fins de défense. Elles veulent protéger leurs innovations, éviter de porter atteinte aux droits des tiers et acquérir elles-mêmes plus de droits. Cela peut entraîner des frais de dépôt, de défense et de conseil élevés.
Contrôle des coûts. À ce niveau, les entreprises ont toujours une attitude défensive, mais s’efforcent de trouver des moyens d’assurer la protection de leurs droits tout en limitant les coûts liés à la création et au maintien de leur propriété intellectuelle.
Centre de profit. Les entreprises atteignent ce niveau lorsqu’elles commencent à concéder des licences ou à utiliser de toute autre manière leurs droits de propriété intellectuelle pour appuyer leurs activités commerciales..
Utilisation intégrée. À ce niveau, les entreprises ont compris que la propriété intellectuelle peut jouer un rôle utile à l’égard d’une variété d’aspects commerciaux. Elles commencent à intégrer l’utilisation de la propriété intellectuelle à des fins commerciales à l’ensemble de leurs activités.
Visionnaire À ce niveau de maîtrise de la gestion de la propriété intellectuelle, les entreprises ont une vision à long terme de leur rôle dans le commerce et dans leur secteur. Elles veulent utiliser leur propriété intellectuelle pour créer une plus grande valeur stratégique.

Il est à noter que cette pyramide ne cherche pas à établir une hiérarchie qualitative dont la pointe correspondrait à la “meilleure” manière de gérer la propriété intellectuelle. L’important est de déterminer quel est le niveau qui correspond le mieux aux besoins et aux capacités de votre société. Il convient d’avoir avant tout une parfaite idée de ce qu’une société et sa direction attendent de leur propriété intellectuelle, afin de pouvoir en déduire si le but recherché est une valorisation commerciale du capital intellectuel ou une valeur purement défensive.

Il est en outre important de comprendre quel est le niveau de gestion de la propriété intellectuelle souhaité par la société pour passer à l’étape suivante, soit celle de la détermination des rôles utiles à la société que peut jouer la propriété intellectuelle.

Quels rôles pour la propriété intellectuelle dans l’entreprise?

Les entreprises membres d’ICM Gathering (Procter & Gamble, Hewlett Packard, Microsoft, Philips, Visa, Johnson, Du Pont, pour n’en citer que quelques-unes) ont inventorié plus de 40 aspects de leurs activités à l’égard desquels elles estiment que la propriété intellectuelle peut jouer un rôle utile. Ces aspects sont repris dans le tableau ci-dessous.

Objectif	Brevets	Marques	Savoir-faire	Relations
Prévention / résolution de conflits	• Protection (exclusion des tiers) • Liberté de conception • Licences croisées (défensif) ) • Pouvoir de négociation en justice	• Protection (exclusion des tiers	• Protection (secret d’affaires) )	n/d
Génération de revenus	• Brevets : ventes, licences, contrôle des atteintes • Accroissement du pouvoir de négociation • Pénétration de marché • Réduction du délai d’accès au marché	• Marques : ventes, licences, cogriffage, contrôle des atteintes	• Ventes, licences, coentreprises, alliances stratégiques, intégration, réduction du délai d’accès au marché
Réduction de coûts	• Don à des fins fiscales • Prévention des litiges • Accès à la technologie des tiers • Amélioration des transferts de savoir	• Prévention des litiges • Accès à la technologie des tiers	• Prévention des litiges • Amélioration des transferts de savoir	• Réduction des frais de commercialisation
Position stratégique	• Réputation / image • Blocage de la concurrence • Obstacle à la concurrence • Contrôle des consommateurs / fournisseurs • Optimisation de la technologie de base	• Reconnaissance du nom • Loyauté des consommateurs • Obstacle à la concurrence • Coentreprise • Alliance stratégique	• Réputation / image • Obstacle à l’entrée	• Réputation / image • Loyauté des consommateurs • Obstacle à l’entrée

Pour savoir lequel de ces rôles convient à votre société, vous pouvez essayer de procéder de la manière ci-dessous (sans oublier les attentes de votre société à l’égard de la gestion de la propriété intellectuelle) :

étudier la vision stratégique de la société ainsi que sa stratégie d’entreprise;
vous demander de quelle manière la propriété intellectuelle peut renforcer la stratégie de la société et accélérer l’adoption d’une vision à long terme;
étudier le tableau et choisir les rôles qui vous semblent s’appliquer le mieux à votre société (la plupart des entreprises se limitent à trois à six rôles).

Stratégies de base en matière de propriété intellectuelle

Votre société a le choix parmi toute une gamme de stratégies de propriété intellectuelle, souvent conçues pour répondre à des besoins commerciaux, une place dans l’industrie ou des tactiques d’affaires bien spécifiques. Les quatre qui sont énumérées ci-dessous constituent cependant des solutions de base qui peuvent être raffinées ultérieurement. Elle correspondent en gros aux différents niveaux de la pyramide des attentes des sociétés en matière de gestion de la propriété intellectuelle :

La voie du moindre risque. Les entreprises qui adoptent cette stratégie considèrent la propriété intellectuelle comme un actif au sens juridique. Leurs programmes de réduction des risques sont généralement confiés à leur service juridique et sont axés sur la conformité des procédés, le traitement des approbations de produits et la protection des innovations sur le marché. L’une de leurs activités les plus importantes consiste à étoffer leur portefeuille et à conclure des licences croisées afin d’éviter les procédures de justice.
La voie de la réduction des coûts. Au-delà du premier niveau de la hiérarchie, les entreprises ont presque toutes une stratégie de réduction des coûts. Elles veulent continuer à assurer efficacement la protection de leurs droits de propriété intellectuelle en dépensant moins d’argent pour le faire. Les mesures à prendre à cet effet : réétudier le portefeuille afin d’éliminer les brevets inutiles, resserrer les critères menant au dépôt d’un brevet pour une innovation, établir une liste standard des pays dans lesquels la protection est demandée, réduire le nombre des exceptions, resserrer les processus de vérification interne et aligner les marques sur les produits.
La voie de la création de valeur. Les entreprises qui adoptent cette stratégie considèrent la propriété intellectuelle comme un actif au sens commercial et juridique. Sa gestion est centralisée et ces entreprises lui recherchent des débouchés (concession de licences et utilisation en coentreprise, par exemple). Ces entreprises cherchent à tirer profit de l’utilisation directe des droits, plutôt que de se limiter aux produits et services protégés par ces derniers.
La voie de la valeur stratégique. Les entreprises qui adoptent cette stratégie considèrent la propriété intellectuelle comme un actif social et commercial susceptible de produire à la fois des revenus et une valeur stratégique. Elles s’attachent à l’utiliser pour influer sur la nature ou la direction de la concurrence, en s’appuyant sur une stratégie de dépôt de brevets ciblée, de recentrage de la recherche-développement et de réexamen de ses partenariats avec ses clients, fournisseurs ou autres parties concernées.

Extraction de valeur

Si vous adoptez la troisième ou la quatrième des stratégies ci-dessus, vous aurez à vous préoccuper d’extraire la valeur qui réside dans les éléments de propriété intellectuelle de votre société. L’une des façons de le faire est de mettre en œuvre des innovations protégées en combinaison avec un ou plusieurs autres actifs (fabrication, distribution ou autre) pour créer un produit ou un service plus évolué que vous pourrez ensuite commercialiser. Une autre possibilité consiste (simultanément, le cas échéant) à tirer un revenu direct des innovations de la société. On a constaté qu’il existe seulement six façons de procéder à cet égard :

la vente;
la concession en licence;
l’utilisation dans le cadre d’une coentreprise (pour avoir accès à des actifs matériels);
l’utilisation dans le cadre d’une alliance stratégique (pour avoir accès à des marchés autrement fermés);
l’utilisation aux fins de protection de produits et de services qui pourront ainsi être vendus à un prix plus élevé;
la création par essaimage d’une entreprise distincte basée sur les éléments de propriété intellectuelle en question.

Lorsqu’une société veut extraire le maximum de valeur de ses innovations protégées, elle s’efforce de mettre en œuvre autant de ces six mécanismes de réalisation que possible. Rares sont celles qui parviennent à en exploiter plus de deux, mais lorsque c’est le cas, les résultats sont particulièrement rémunérateurs.

Le champ de l’extraction de valeur commerciale par la gestion de la propriété intellectuelle en est encore à ses débuts. C’est aux États-Unis d’Amérique qu’il a le plus évolué jusqu’à présent, poussé par le besoin de produire des sources de revenus durables afin de satisfaire les exigences toujours croissantes des marchés de capitaux. De plus en plus d’entreprises du monde entier prennent toutefois conscience du fait que la propriété intellectuelle a le potentiel d’améliorer les flux de revenus existants et d’en créer de nouveaux.

Avertissement

Le Magazine de l’OMPI vise à faciliter la compréhension de la propriété intellectuelle et de l’action de l’OMPI parmi le grand public et n’est pas un document officiel de l’OMPI. Les désignations employées et la présentation des données qui figurent dans cette publication n’impliquent de la part de l’OMPI aucune prise de position quant au statut juridique des pays, territoires ou zones concernés ou de leurs autorités, ni quant au tracé de leurs frontières ou limites territoriales. Les opinions exprimées dans cette publication ne reflètent pas nécessairement celles des États membres ou du Secrétariat de l’OMPI. La mention d’entreprises particulières ou de produits de certains fabricants n’implique pas que l’OMPI les approuve ou les recommande de préférence à d’autres entreprises ou produits analogues qui ne sont pas mentionnés.